„Die ersten hundert Tage" ist eine Formel aus der Politik, und sie hat in Unternehmen eine unglückliche Wirkung: Sie erzeugt die Erwartung, dass in dieser Zeit etwas umgebaut wird. Neue Führungskräfte übernehmen die Erwartung, weil sie liefern wollen, und bauen um, bevor sie verstanden haben, was sie vorfinden.
Die nüchterne Beschreibung der ersten Monate lautet anders. Sie bestehen aus zwei Aufgaben, die gleichzeitig laufen und sich scheinbar widersprechen: Aufnahme und Entscheidung. Wer nur aufnimmt, gilt nach sechs Wochen als unentschlossen. Wer nur entscheidet, korrigiert im zweiten Halbjahr die eigenen Beschlüsse.
Zuhören und zählen
Die Aufnahme hat vier Teile, und keiner davon ist optional.
Mit jedem Einzelnen sprechen. Nicht als Gruppenrunde, sondern einzeln, mit denselben drei oder vier Fragen: Was funktioniert gut? Was kostet Sie Zeit, ohne Nutzen? Was würden Sie ändern, wenn Sie könnten? Was sollte ich über den Bereich wissen, was ich nicht in Unterlagen finde? Die Antworten überschneiden sich, und genau die Überschneidungen sind Ihre Arbeitsliste.
Die Zahlen der letzten zwei Jahre lesen. Nicht den aktuellen Monatsbericht, sondern die Reihe. Eine Kennzahl hat erst im Verlauf eine Aussage: Wo ist der Bruch, wo der Trend, wo eine Zahl, die verdächtig glatt ist?
Das Zielsystem verstehen. Wie sind die Ziele Ihres Bereichs entstanden, wer hat sie gesetzt, wie hängen sie mit den Zielen der Ebene über Ihnen zusammen, und wie waren die letzten beiden Jahre erreicht worden? Die Frage nach dem Zustandekommen ist wichtiger als die Zahl selbst.
Übergaben schriftlich verlangen. Laufende Verfahren, offene Zusagen, Beschwerden, Fristen, Verträge, Anträge, Prüfungen. Wenn Ihr Vorgänger noch erreichbar ist, ist ein schriftlicher Stand die einzige Form, die in sechs Monaten noch nachvollziehbar ist. Fehlt er, erstellen Sie ihn selbst aus dem, was Sie finden.
Zwei Dinge, die schnell abgestellt werden
Parallel dazu liest ein Team eine einzige Frage: Entscheidet die neue Leitung? Suchen Sie deshalb ein oder zwei Sachen, die offensichtlich klemmen, die niemand verteidigt und die Sie ohne Vorarbeit ändern können. Typische Kandidaten sind ein Berichtsformat, das doppelte Arbeit erzeugt, eine Freigabeschleife für Kleinbeträge, eine Besprechung ohne Ergebnis, eine seit Monaten unbesetzte Stelle, deren Ausschreibung niemand freigegeben hat.
Was dafür nicht geeignet ist: Zuschnitt der Aufgaben, Schichtmodelle, Zielsysteme, Personalentscheidungen. Diese Eingriffe scheinen dieselbe Botschaft zu senden, erzeugen aber Folgen, die Sie in Woche vier nicht abschätzen können.
Ein brauchbarer Prüfsatz für die Unterscheidung: Können Sie die Änderung ohne Kenntnis der Vorgeschichte verantworten? Ein doppeltes Berichtsformat ist auch dann überflüssig, wenn Sie nicht wissen, wie es entstanden ist. Ein Schichtmodell ist es nie.
Den Zustand am ersten Tag dokumentieren
Das ist der Teil, den fast niemand macht, und er ist der wertvollste. Halten Sie in den ersten zwei Wochen schriftlich fest, was Sie vorgefunden haben:
| Was | Warum es später zählt |
|---|---|
| Kennzahlen des Bereichs, Stand bei Amtsübernahme | Ausgangspunkt jeder Bewertung Ihrer Leistung |
| offene und unbesetzte Positionen | erklärt Leistungsdefizite, die nicht Ihre sind |
| Krankenstand und Fluktuation der letzten zwei Jahre | zeigt, ob ein Problem vor Ihnen bestand |
| Rückstände, Fristen, laufende Verfahren | verhindert, dass geerbte Versäumnisse Ihnen zugeschrieben werden |
| Zusagen des Vorgängers an Mitarbeiter und Kunden | die häufigste Quelle unerfüllbarer Erwartungen |
| Zustand von Dokumentation und Berichtswesen | begründet den Aufwand der ersten Monate |
Nach einem Jahr wird über Ihre Leistung gesprochen, und dann ist dieses Papier die einzige Grundlage, auf der ein Vergleich möglich ist. Ohne es diskutieren Sie gegen die Erinnerung anderer, und die Erinnerung ordnet Ihnen alles zu, was seit Ihrem Eintritt schlecht gelaufen ist.
Die Ebene über sich führen
Der zweite Teil der Rolle richtet sich nach oben, und er wird von neuen Führungskräften regelmäßig unterschätzt. Vier Verabredungen gehören in die ersten Wochen: ein Berichtsrhythmus mit festem Termin, eine schriftliche Fassung der Erwartungen an die erste Zeit, ein Eskalationsweg für Entscheidungen, die Ihre Befugnis übersteigen, und die Vereinbarung, dass schlechte Nachrichten früh kommen.
Der letzte Punkt ist der wichtigste. Eine Zahl, die Sie im Februar melden, ist eine Information; dieselbe Zahl im Juni ist ein Vorwurf. Wer früh meldet, verliert kurz das Gesicht und gewinnt dauerhaft Glaubwürdigkeit.
Ziele für das erste Jahr gehören in dieselbe Verabredung, und zwar schriftlich. Das ist nicht nur eine Ordnungsfrage: Eine Zielvereinbarung kann nach Ablauf der Zielperiode nicht nachgeholt werden, und eine schuldhaft unterbliebene Zielvereinbarung kann Schadensersatzansprüche auslösen (BAG 12.12.2007 – 10 AZR 97/07). Was daran hängt, welche Klauseln unwirksam sind und wie ein Ziel formuliert sein muss, steht in Die Zielvereinbarung als Rechtsdokument. Dieser Text ist eine Orientierung und ersetzt keine Rechtsberatung.
Was regelmäßig schiefgeht
Der Vorgänger bleibt im Haus. In einer anderen Funktion, im Beirat, zwei Türen weiter. Das ist nicht zwangsläufig ein Problem, wird aber eines, wenn Ihr Team weiter dort fragt. Verabreden Sie mit ihm und mit Ihrer Führungskraft ausdrücklich, wie lange er ansprechbar ist und wofür.
Eine Erwartung, die nie ausgesprochen wurde. Häufig gibt es einen Grund für die Neubesetzung, der im Bewerbungsverfahren nicht genannt wurde: ein Konflikt, eine Kennzahl, eine Person. Fragen Sie in den ersten Wochen direkt danach, und zwar bei mehr als einer Person.
Ein Ziel, das vor Ihrem Eintritt schon verfehlt war. Prüfen Sie im ersten Monat, wo Ihr Bereich im laufenden Jahr steht. Wenn das Jahresziel arithmetisch nicht mehr erreichbar ist, ist das jetzt ein Gesprächsthema und nicht im November.
Ein Versprechen an einen Mitarbeiter, das Sie nicht halten können. Die häufigste Form: eine Beförderung oder Gehaltsanpassung, die Ihr Vorgänger zugesagt hat oder die als zugesagt erinnert wird. Klären Sie den Sachstand, bevor Sie sich äußern, und sagen Sie dann, was gilt.
Die Übernahme aller liegen gebliebenen Entscheidungen. Wenn eine Stelle länger unbesetzt war, hat sich ein Stapel gebildet. Sie müssen ihn nicht in vier Wochen abarbeiten. Ordnen Sie ihn nach Fristen und sagen Sie offen, was warten muss.
Eine mögliche Reihenfolge
Die Zeiträume sind keine Regel, sondern eine Orientierung; in einem Sanierungsfall verschiebt sich alles nach vorn, in einem gut geführten Bereich nach hinten.
| Zeitraum | Schwerpunkt |
|---|---|
| Woche 1 bis 2 | Einzelgespräche beginnen, Übergabe einfordern, Zustand dokumentieren |
| Woche 3 bis 6 | Zahlenreihen lesen, Zielsystem klären, Berichtsrhythmus verabreden, eine sichtbare Kleinigkeit abstellen |
| Monat 2 bis 3 | Erwartungen schriftlich festhalten, Ziele für das erste Jahr vereinbaren, Rückstände ordnen |
| Monat 4 bis 6 | erste strukturelle Entscheidungen, Nachbesetzungen, Gespräche über Leistung |
Was in dieser Aufstellung fehlt, ist Absicht: Es gibt keinen Punkt „Konzept vorlegen". Wenn Ihre Führungskraft eines verlangt, ist das legitim – aber es sollte auf den ersten beiden Zeilen aufbauen und nicht auf Ihrer Erfahrung aus dem letzten Haus.
Die eigene Lage in den ersten Monaten
Auch das gehört zur Nüchternheit: In den ersten Monaten ist Ihre Stellung schwächer als später. Die Kündigung eines Arbeitsverhältnisses, das noch nicht länger als sechs Monate bestanden hat, ist nach § 1 Abs. 1 KSchG nicht auf soziale Rechtfertigung zu prüfen – der allgemeine Kündigungsschutz greift erst danach, und in Kleinbetrieben nach § 23 KSchG unter Umständen gar nicht. Die vertragliche Probezeit und diese Wartezeit sind dabei zwei verschiedene Dinge, die häufig verwechselt werden; die Unterscheidung steht in Probezeit und Wartezeit in der Führungsrolle.
Praktisch folgt daraus nur eines: Führen Sie in dieser Zeit nichts mündlich, was Sie später belegen müssen. Kurze Notizen nach Gesprächen mit Ihrer Führungskraft genügen.
Wenn Sie aus dem eigenen Team kommen
Dann gilt alles oben Gesagte, und zusätzlich eine Aufgabe, die Externe nicht haben: die Rollenänderung gegenüber Menschen auszusprechen, die Sie als Kollegen kennen. Das ist so eigenständig, dass es einen eigenen Text hat: Vom Kollegen zum Vorgesetzten. Wer den Schritt in die Führung zum ersten Mal macht, findet die Grundlagen in Die erste Führungsposition, und die Grenzen des eigenen Weisungsrechts samt der Pflichten gegenüber dem Team in Weisungsrecht und Fürsorgepflicht.
Wer gerade noch sucht, findet die erste Ebene dort am breitesten ausgeschrieben: bei den Stellen als Abteilungsleiter.
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