Auf Führungsebene ist das Auswahlverfahren selten mit zwei Gesprächen zu Ende. Zwischen dem zweiten und dem letzten Termin liegt häufig ein strukturiertes Verfahren: ein Einzel-Assessment, ein Management-Audit, eine Fallstudie mit Präsentation, ein Rollenspiel, ein Fragebogen, Referenzgespräche. Wer das für eine Formalie hält, wird überrascht; wer es für eine Prüfung hält, die man bestehen oder durchfallen kann, missversteht es auf andere Weise.
Ein Management-Audit richtet sich außerdem nicht nur an Bewerber. Es trifft ebenso Amtsinhaber, meist nach einem Eigentümerwechsel, nach dem Einstieg eines Investors oder vor einer Umstrukturierung. Wer eine solche Einladung erhält, hat keinen Bewerbungsprozess vor sich, sondern eine Bestandsaufnahme mit Folgen – und sollte sie mit derselben Vorbereitung angehen.
Dieser Text ist eine Orientierung und ersetzt keine Rechtsberatung.
Die Formate
| Format | Was passiert | Was damit geprüft wird |
|---|---|---|
| Einzel-Assessment | ein halber oder ganzer Tag mit mehreren Übungen, oft mit einem Beobachter und einem Psychologen | Entscheidungsverhalten unter Zeitdruck, Konsistenz über den Tag |
| Management-Audit | Tiefeninterview über die Laufbahn, zwei bis vier Stunden, häufig mit einem zweiten Termin | Belastbarkeit der eigenen Darstellung, Selbsteinschätzung, Führungsverständnis |
| Fallstudie mit Präsentation | eine Lage mit unvollständigen Zahlen, 60 bis 120 Minuten Bearbeitung, 20 Minuten Vortrag, Rückfragen | Struktur, Umgang mit Lücken, Entschlusskraft |
| Rollenspiel | ein Gespräch mit einem geschulten Gegenüber, fast immer ein Kritik- oder Trennungsgespräch | Klarheit, Haltung, Aushalten von Widerstand |
| Postkorbübung | ein Stapel Vorgänge, zu wenig Zeit, widersprüchliche Prioritäten | Delegation, Priorisierung, Verzicht |
| Strukturiertes Interview | derselbe Fragenkatalog für alle, oft anhand von Beispielsituationen | Vergleichbarkeit zwischen Kandidaten |
| Persönlichkeitsfragebogen | 20 bis 60 Minuten online, meist vor dem Termin | Arbeitsstil, Präferenzen, Konsistenz des Antwortverhaltens |
| Referenzgespräch | Telefonate mit von Ihnen benannten Personen | Bestätigung oder Widerlegung des Bildes |
Wonach gesucht wird, und es ist immer dasselbe
Die Formate sehen verschieden aus. Die Fragen dahinter sind in jedem von ihnen dieselben fünf.
Wie geht diese Person mit unvollständigen Informationen um – fragt sie nach, benennt sie Annahmen, oder tut sie so, als wäre alles klar? Entscheidet sie überhaupt? Begründet sie ihre Entscheidung so, dass ein Dritter sie nachvollziehen kann? Hört sie zu, oder wartet sie auf das Ende des Satzes? Und redet sie über Menschen so, wie man in einem Unternehmen über Menschen reden soll, auch über die, mit denen sie Schwierigkeiten hatte?
Wer diese fünf Fragen kennt, braucht keine Übungstechnik. Er braucht nur die Bereitschaft, in jeder Aufgabe erkennbar zu antworten statt zu taktieren.
Die Fallstudie
Die häufigste Aufgabe, und die mit dem klarsten Bewertungsmuster. Vier Regeln, in dieser Reihenfolge.
Struktur vor Genauigkeit. Zwei Minuten für die Frage, welche drei Teilfragen die Lage hat, sind besser investiert als zwanzig Minuten Rechnen in eine Richtung. Sagen Sie zu Beginn Ihres Vortrags, wie Sie die Lage zerlegt haben.
Annahmen benennen. Die Unterlagen sind absichtlich unvollständig. Wer die Lücke unkommentiert füllt, hat den Test nicht bemerkt. Wer sagt „Ich unterstelle, dass der Personalaufwand im nächsten Jahr um vier Prozent steigt; wenn er stärker steigt, kippt die Rechnung", hat ihn bestanden.
Rechnen statt schätzen. Auch grob. Eine einfache Rechnung mit erkennbaren Größen ist immer besser als der Satz „Das müsste sich rechnen".
Eine Empfehlung aussprechen und die Risiken nennen. Das ist der Punkt, an dem die meisten scheitern. Wer drei Optionen vorstellt und dem Gremium die Wahl lässt, hat die Aufgabe nicht gelöst, sondern zurückgegeben. Entscheiden Sie, und sagen Sie, woran Sie merken würden, dass Sie sich geirrt haben.
Das Rollenspiel
Es ist fast immer ein Kritik- oder Trennungsgespräch, und das Gegenüber ist geschult, nicht einzulenken. Das ist kein Zufall: Geprüft wird, was Sie tun, wenn Freundlichkeit nicht funktioniert.
Vier Schritte tragen: den Anlass benennen, und zwar an einem konkreten Vorfall mit Datum; die Wirkung beschreiben, ohne die Person zu bewerten; die Erwartung formulieren, in einem Satz und überprüfbar; eine Frist setzen und einen nächsten Termin vereinbaren. Danach aushalten. Wer fünfmal umformuliert, weil der andere nicht zustimmt, hat die Klarheit verloren, die er beweisen sollte. Zustimmung ist nicht das Ziel des Gesprächs, Verständlichkeit ist es.
Und die Gegenprobe, die im Beobachtungsbogen steht: Wird die Person laut, wird sie ironisch, wird sie persönlich? Ein einziger abschätziger Satz über den Gesprächspartner wiegt schwerer als eine mittelmäßige Gesprächsführung.
Persönlichkeitsverfahren
Hier ist der häufigste Fehler der Versuch, klug zu sein. Verfahren dieser Art enthalten Konsistenzprüfungen, und auffallendes Antwortverhalten wird im Ergebnisbericht ausgewiesen – nicht als Charakterurteil, aber als Hinweis, der im Gespräch aufgegriffen wird. Wer sich durchgängig als ausgeglichen, belastbar und konfliktfreudig darstellt, produziert genau diesen Hinweis.
Zwei Dinge sollten Sie dabei wissen. Kein Ergebnis eines solchen Verfahrens ist eine Eignungsaussage; es beschreibt Präferenzen und Arbeitsstile, und es beschreibt sie zu einem Zeitpunkt. Und Sie dürfen fragen, wozu es verwendet wird: Wer sieht das Ergebnis, bleibt es beim Berater oder geht es an das Unternehmen, und wird es mit Ihnen besprochen. Diese Frage wird erwartet und nicht als Misstrauen gelesen.
Referenzen
Referenzen werden erst nach Ihrer ausdrücklichen Freigabe eingeholt, und Sie benennen, wer gefragt werden darf. Bereiten Sie zwei bis drei Personen vor, mit Namen, Rolle und dem Hinweis, aus welcher Zeit und welchem Zusammenhang sie Sie kennen. Ein früherer Vorgesetzter, ein früherer Gesellschafter, eine Person, die Ihnen berichtet hat – die dritte ist die aussagekräftigste und wird am seltensten angeboten.
Aus einer bestehenden Anstellung gehören Referenzen an das Ende des Verfahrens, nach der Kurzliste und nicht davor. Alles dazu steht in Bewerben aus ungekündigter Stellung. Was ein Arbeitszeugnis dazu beiträgt, ist eine eigene Frage; die Unterlagen, aus denen die Referenzpersonen hervorgehen, entstehen ohnehin beim Aufbau Ihres Lebenslaufs.
Rechte und Grenzen
Sie dürfen jederzeit nachfragen, wie das Verfahren aufgebaut ist, wie lange es dauert, wer beobachtet und wie ausgewertet wird. Eine Beratung, die darauf nicht antwortet, arbeitet nicht sorgfältig. Läuft das Verfahren über eine Personalberatung, ist diese auch Ihr Ansprechpartner für solche Fragen – dazu Personalberater als Weg.
Unzulässige Fragen bleiben unzulässig, auch in einem Assessment und auch in einem Rollenspiel. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz nennt in § 1 AGG die geschützten Merkmale: Rasse, ethnische Herkunft, Geschlecht, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter und sexuelle Identität. Eine ungünstigere Behandlung einer Frau wegen Schwangerschaft oder Mutterschaft ist nach § 3 Abs. 1 S. 2 AGG eine unmittelbare Benachteiligung wegen des Geschlechts. Fragen nach Herkunft, Religion, einer Behinderung, einer Schwangerschaft oder der Familienplanung haben in einem Auswahlverfahren nichts zu suchen.
Wenn Sie daraus Ansprüche ableiten wollen, gilt eine Frist: Nach § 15 Abs. 4 AGG müssen Ansprüche innerhalb von zwei Monaten schriftlich geltend gemacht werden, bei einer Bewerbung ab Zugang der Ablehnung. Die Entschädigung für einen immateriellen Schaden ist nach § 15 Abs. 2 AGG bei einer Nichteinstellung auf drei Monatsgehälter begrenzt, wenn Sie auch ohne die Benachteiligung nicht ausgewählt worden wären.
Eine Rückmeldung zum Ergebnis dürfen Sie erbitten, und seriöse Anbieter geben sie in einem Gespräch. Einen Anspruch darauf, dass ein Gutachten oder ein Beobachtungsbogen an Sie herausgegeben wird, sollten Sie daraus nicht ableiten – das ist eine andere und im Einzelfall zu klärende Frage.
Vorbereitung, die tatsächlich wirkt
Nicht Übungsaufgaben. Drei andere Dinge.
Erstens: Ihre eigene Laufbahn in Zahlen, so wie sie im Lebenslauf steht, frei abrufbar – Spanne, Budget, Ergebnisse, und für jede Zahl der Ausgangswert. Im Audit wird genau daran geprüft, ob Sie Ihre eigenen Angaben tragen können.
Zweitens: drei Situationen, in denen Sie etwas falsch entschieden haben, mit dem, was Sie daraus geändert haben. Diese Frage kommt sicher, und eine ausweichende Antwort kostet mehr als der Fehler.
Drittens: Klarheit darüber, was Sie nicht wollen. Wer im Verfahren merkt, dass die Aufgabe eine andere ist als beschrieben, darf das sagen. Für den ersten Schritt in eine Leitung gilt das ebenso wie für eine Geschäftsführung – dazu Die erste Führungsposition.
Und rechnen Sie damit, dass nach dem Verfahren noch ein Gespräch kommt, in dem niemand mehr eine Übung mitbringt, sondern der Eigentümer entscheidet: Das Gespräch mit dem Gesellschafter. Welche Positionen gerade in solchen Verfahren besetzt werden, zeigt die Liste der offenen Stellen.
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