Das Gespräch mit dem Gesellschafter

Es gibt eine Schwelle in Auswahlverfahren, an der die Personalabteilung verschwindet. Unterhalb davon führt sie das Gespräch, bereitet einen Fragenkatalog vor, macht Notizen und meldet sich wieder. Oberhalb davon sitzen Menschen am Tisch, die nie ein Interviewtraining besucht haben: der Inhaber, zwei Gesellschafter aus verschiedenen Familienstämmen, ein Beiratsvorsitzender, ein Investmentmanager mit einer Haltedauer im Kopf.

Diese Menschen entscheiden nach anderen Dingen als eine Personalabteilung. Sie prüfen keine Kompetenzprofile. Sie prüfen, ob sie diesem Menschen ihr Unternehmen anvertrauen würden, ob er in einem Konflikt standhält, ob er mit Zahlen umgehen kann und ob man ihn der eigenen Belegschaft zumuten kann. Der Rest ist bereits geprüft, sonst würden Sie nicht dort sitzen.

Dieser Text ist eine Orientierung und ersetzt keine Rechtsberatung.

Was das für den Verlauf bedeutet

Solche Gespräche sind unstrukturiert. Sie dauern länger als angesetzt, springen zwischen Themen, verlieren sich zwanzig Minuten in einer Anekdote über einen Kunden aus dem Jahr 2011 und kommen dann übergangslos zu der Frage, was Sie mit einem Standortleiter tun würden, der seit zwei Jahren die Zahlen nicht liefert.

Wer darauf mit einem vorbereiteten Vortrag reagiert, verliert. Die Anekdote ist keine Abschweifung, sondern eine Prüfung: Hören Sie zu, verstehen Sie, worauf das Haus stolz ist, und merken Sie, wann eine Frage kommt. Zwei praktische Folgen. Erstens: Bringen Sie keine Präsentation mit, wenn keine verlangt wurde. Zweitens: Rechnen Sie mit drei Stunden, auch wenn eine vereinbart war, und legen Sie danach keinen Termin.

Rechnen Sie außerdem damit, dass es kein Protokoll gibt. Was Sie sagen, wird erinnert, nicht notiert – und zwischen zwei Gesprächen in der Erinnerung geglättet. Was Sie zusagen, sollten Sie deshalb schriftlich zusammenfassen, bevor das dritte Gespräch beginnt.

Vorbereitung: die Eigentümerstruktur

Das ist der Teil, der am häufigsten fehlt und am meisten trägt. Vier Fälle, die sich deutlich unterscheiden.

Eine Familie, eine Generation. Der Inhaber entscheidet allein, meist schnell, und die Entscheidung ist persönlich. Ihre Aufgabe im Gespräch ist es, Vertrauen aufzubauen, ohne sich anzubiedern.

Mehrere Stämme. Zwei oder drei Zweige einer Familie mit unterschiedlichen Interessen, oft unterschiedlich stark im Tagesgeschäft. Hier entscheidet niemand allein, und Ihre wichtigste Frage lautet, wie zwischen den Stämmen entschieden wird, wenn sie uneins sind. Wer sich in diesem Gefüge auf eine Seite schlagen lässt, hat den Konflikt geerbt.

Stiftung oder Verband. Die Interessen sind satzungsgebunden und personenunabhängig, die Entscheidung läuft über Gremien, und die Geschwindigkeit ist eine andere. Die Zweckbindung geht hier jeder wirtschaftlichen Überlegung vor.

Finanzinvestor. Es gibt eine Haltedauer, es gibt ein Zielbild für den Ausstieg, und es gibt Berichtspflichten in einer Dichte, die viele unterschätzen. Fragen Sie nach beidem, und fragen Sie, in welchem Jahr der Haltedauer das Unternehmen gerade steht.

Ob es einen Beirat gibt, ist eine eigene Frage, und sie hat eine juristische Kehrseite: Beirat und Gesellschafterausschuss sind gesetzlich nicht geregelte, freiwillige Gremien. Ihre Rechte ergeben sich ausschließlich aus dem Gesellschaftsvertrag. Ein zwingender Aufsichtsrat besteht nur bei der Aktiengesellschaft (§§ 95 ff. AktG) sowie oberhalb der Schwellen der Mitbestimmung – nach dem DrittelbG ab mehr als 500, nach dem MitbestG ab mehr als 2.000 Arbeitnehmern. Wer Ihnen gegenübersitzt, hat also entweder ein Gesetz im Rücken oder einen Vertrag, und Sie sollten wissen, welches von beidem.

Vorbereitung: die Zahlen

Vieles, was Sie wissen wollen, ist öffentlich. Die Einsicht in das Handelsregister ist nach § 9 Abs. 1 HGB jedem gestattet; dort finden Sie Gesellschafter, Geschäftsführer, Prokuren, Sitzverlegungen und Änderungen des Gesellschaftsvertrags mit Datum. Kapitalgesellschaften müssen ihren Jahresabschluss nach § 325 HGB offenlegen, in der Regel spätestens ein Jahr nach dem Abschlussstichtag, übermittelt an die das Unternehmensregister führende Stelle.

Lesen Sie daraus drei Dinge: die Entwicklung des Eigenkapitals über drei Jahre, die Personalaufwandsquote, und die Frage, ob der Abschluss pünktlich kam. Ein verspätet offengelegter Abschluss ist keine Anklage, aber eine Frage wert.

Und dann die Frage, die kein Dokument beantwortet: Wie ist der Vorgänger gegangen? Von selbst, im Streit, krankheitsbedingt, in den Ruhestand, nach einer Abberufung? Ist die Stelle seit vier Monaten oder seit zwei Jahren unbesetzt, und wer macht sie in der Zwischenzeit? Die Antwort beschreibt Ihre Aufgabe genauer als die Ausschreibung.

Das eine Thema finden

Jedes Haus hat zu jedem Zeitpunkt ein Thema, das es umtreibt. Eine Investition, die entschieden werden muss. Ein Standort, der nicht trägt. Eine Genehmigung, die aussteht. Ein Zertifizierungsaudit im Frühjahr. Eine Familie, die sich über den Verkauf nicht einig ist. Die Besetzung, um die es geht, hat mit diesem Thema fast immer zu tun.

Wenn Sie es vor dem Gespräch finden, verändert das den Verlauf. Wenn Sie es nicht finden, fragen Sie danach: „Was beschäftigt Sie in diesem Jahr am meisten, unabhängig von dieser Stelle?" Auf diese Frage antworten Inhaber ausführlich, und alles, was danach kommt, lässt sich darauf beziehen.

Ein Warnhinweis dazu: Das Thema zu kennen heißt nicht, eine Lösung mitzubringen. Wer nach zwanzig Minuten weiß, was seit drei Jahren niemand gelöst hat, wirkt nicht kundig, sondern unaufmerksam.

Die Fragen, die Sie selbst stellen

Es sind nicht die Fragen, die höflich sind, sondern die, deren Antwort Sie brauchen. Stellen Sie sie ruhig und einzeln, nicht als Katalog.

• Wer entscheidet, wenn Sie und ich uneins sind?
• Welche Geschäfte brauchen Ihre Zustimmung, und steht das irgendwo?
• Woran messen Sie mich nach zwölf Monaten, außer am Ergebnis?
• Was hat Ihr Vorgänger oder mein Vorgänger in dieser Aufgabe falsch gemacht?
• Wie sprechen wir miteinander, wenn es schlecht läuft – wie oft, in welcher Form, mit welchen Unterlagen?
• Was soll in drei Jahren anders sein als heute?
• Wie ist die Familie beziehungsweise der Investor in das Tagesgeschäft eingebunden, und wer im Haus weiß das?

Auf die dritte Frage bekommen Sie häufig keine Antwort. Das ist selbst eine Antwort: Wo niemand sagen kann, woran gemessen wird, wird nach Stimmung gemessen. Auf die fünfte Frage antworten die meisten ehrlich, und die Antwort sagt mehr über die nächsten Jahre als jede Zahl. Die Frage nach dem Zustimmungskatalog führt direkt in den Vertrag – dazu Der Geschäftsführerdienstvertrag ist kein Arbeitsvertrag.

Woran solche Gespräche scheitern

Fünf Muster, und keines hat mit Fachlichkeit zu tun.

Respektlosigkeit gegenüber dem Aufgebauten. Der Satz „Da ist ja offensichtlich seit Jahren nichts passiert" beendet Gespräche in Familienunternehmen zuverlässig, auch wenn er zutrifft. Was Sie sehen, hat jemand gebaut, und dieser Jemand sitzt am Tisch.

Zu frühe Umbaupläne. Wer im zweiten Gespräch eine neue Organisationsstruktur vorlegt, hat das Haus nicht gesehen, sondern eine Vorlage mitgebracht.

Geld zu früh. Die Vergütung gehört verhandelt, aber nicht vor dem Punkt, an dem beide Seiten die Aufgabe gleich beschreiben. Wie man dann rechnet, steht in Zwei Führungsangebote nebeneinander rechnen.

Kritik am Vorgänger. Auch dann, wenn der Gesellschafter sie selbst äußert. Nehmen Sie sie zur Kenntnis, stimmen Sie nicht zu.

Verschwiegenheitsbruch über den aktuellen Arbeitgeber. Wer im Gespräch Zahlen, Kundennamen oder interne Vorgänge seines Hauses ausbreitet, beantwortet ungefragt, wie er in zwei Jahren über dieses Haus sprechen wird. Das fällt auf und wird gegen Sie gewertet.

Auch die andere Seite wird geprüft

Der unangenehme Teil: Sie sind nicht nur Bewerber. Wer eine Leitung übernimmt, ohne Zahlen gesehen zu haben, ohne den Gesellschaftsvertrag in den für ihn relevanten Teilen zu kennen und ohne Klarheit über Entscheidungsrechte, kauft eine Katze im Sack.

Drei Punkte gehören dabei vor die Unterschrift, nicht danach. Erstens die Entscheidungsrechte: Was dürfen Sie allein, was braucht Zustimmung, wo steht das? Zweitens die Trennungsseite: Bei einem Organ gilt das Kündigungsschutzgesetz nach § 14 Abs. 1 KSchG nicht – was Sie an Absicherung haben, haben Sie aus dem Vertrag, nicht aus dem Gesetz. Drittens eine Versorgungszusage, falls eine in Aussicht gestellt wird. Sie wird nach § 1b Abs. 1 BetrAVG erst unverfallbar, wenn die Zusage drei Jahre bestanden hat und Sie das 21. Lebensjahr vollendet haben, und sie wird nach § 16 BetrAVG alle drei Jahre auf Anpassung geprüft. Für einen beherrschenden Gesellschafter-Geschäftsführer greift der Insolvenzschutz des Pensions-Sicherungs-Vereins nach § 7 BetrAVG nicht; Fremdgeschäftsführer und nicht beherrschende Minderheitsgesellschafter sind geschützt.

Eine mündliche Zusage im Gespräch ist keine Zusage. Bitten Sie darum, dass sie in das Vertragsangebot aufgenommen wird, und zwar so, wie sie gesagt wurde.

Nach dem Gespräch

Schreiben Sie am selben Abend zwei Seiten: was Sie über die Lage gelernt haben, welche Zusage wörtlich gefallen ist, welche Frage offen blieb, und wer in welchem Ton gesprochen hat. Beim dritten Gespräch, oft Wochen später, ist das die wertvollste Unterlage, die Sie haben.

Rechnen Sie damit, dass zwischen den Gesprächen ein strukturiertes Verfahren liegt – ein Einzel-Assessment oder ein Management-Audit, dazu Assessment und Management-Audit. Und wenn die Aufgabe eine Organstellung ist oder in einem Familienunternehmen mit offener Nachfolge liegt, lesen Sie vorher Der Wechsel in die Geschäftsführung und Nachfolge im Mittelstand – beide beschreiben die Lage, aus der die Fragen dieses Gesprächs kommen.

Welche Positionen dieser Art gerade ausgeschrieben sind, zeigen die Stellen als Geschäftsführer und die gesamte Liste der offenen Stellen.