Führen mit Recht: Weisung, Fürsorge, Haftung

Die meisten Ratgeber für Führungskräfte behandeln das Arbeitsrecht aus der Perspektive des eigenen Vertrags: Frist, Gehalt, Kündigungsschutz. Der größere Teil der Rechtslage zeigt in die andere Richtung. Wenn Sie führen, üben Sie ein Recht aus, das nicht Ihnen gehört, sondern dem Arbeitgeber, und Sie tragen dessen Pflichten mit. Fehler in dieser Richtung fallen später auf Sie zurück, und zwar unabhängig davon, ob Sie leitender Angestellter sind oder nicht.

Dieser Text ist eine Orientierung und ersetzt keine Rechtsberatung.

Die Weisung und ihre Grenzen

Die Grundlage steht in § 106 GewO: Der Arbeitgeber kann Inhalt, Ort und Zeit der Arbeitsleistung nach billigem Ermessen näher bestimmen, soweit diese Arbeitsbedingungen nicht durch den Arbeitsvertrag, Bestimmungen einer Betriebsvereinbarung, einen anwendbaren Tarifvertrag oder gesetzliche Vorschriften festgelegt sind. Zwei Aussagen stecken darin, und beide werden im Alltag übersehen.

Die erste ist die Rangfolge. Die Weisung ist das letzte Mittel in der Kette, nicht das erste. Was im Arbeitsvertrag steht, können Sie nicht durch Anweisung ändern. Was eine Betriebsvereinbarung regelt, ebenfalls nicht. Was ein Tarifvertrag bestimmt, auch dann nicht, wenn es betrieblich unpraktisch ist. Wer die Aufgabenbeschreibung eines Mitarbeiters dauerhaft umbaut, bewegt sich nicht mehr im Weisungsrecht, sondern im Vertragsrecht – und dafür braucht es Zustimmung oder eine Änderungskündigung.

Die zweite ist das billige Ermessen. Die Weisung muss die Interessen beider Seiten abwägen: betriebliche Gründe auf der einen Seite, die persönliche Lage des Mitarbeiters auf der anderen, etwa Betreuungspflichten, gesundheitliche Einschränkungen, Wegezeiten, bisherige Praxis. Eine Weisung ist nicht schon deshalb rechtmäßig, weil sie sachlich begründet ist; sie muss verhältnismäßig sein.

Was aus einer unbilligen Weisung folgt

Eine Weisung, die die Grenzen billigen Ermessens überschreitet, ist keine wirksame Weisung. Was daraus im Einzelfall genau folgt – ob und wie lange ein Mitarbeiter sie vorläufig befolgen muss, bis darüber entschieden ist –, ist eine Frage, die Sie im Konfliktfall arbeitsrechtlich klären lassen müssen und nicht im Teammeeting entscheiden können.

Für Ihre Praxis reicht die logische Folge: Wenn die Weisung unwirksam war, liegt in ihrer Nichtbefolgung keine Pflichtverletzung. Eine darauf gestützte Abmahnung fällt mit der Weisung, und eine darauf gestützte Kündigung erst recht. Der Hebel liegt also vor dem Konflikt: Begründen, abwägen, und im Zweifel die Personalabteilung einbeziehen, bevor Sie eine Anweisung durchsetzen, die Sie im Nachhinein nicht tragen können.

Bei einem Entzug der Leitungsfunktion gilt dasselbe mit größerem Gewicht. Über § 106 GewO ist er nur möglich, solange die Position nicht vertraglich festgeschrieben ist. Ist die Funktion Vertragsinhalt, braucht eine dauerhafte Herabstufung eine Änderungskündigung oder die Zustimmung der betroffenen Person. Auch das ist einzelfallabhängig, und auch das betrifft Sie irgendwann in beiden Rollen.

Fürsorge ist eine Rechtspflicht

Neben der Hauptleistungspflicht bestehen Nebenpflichten. § 241 Abs. 2 BGB verpflichtet jede Seite zur Rücksicht auf die Rechte, Rechtsgüter und Interessen der anderen. § 618 BGB verlangt vom Arbeitgeber, Räume, Vorrichtungen und Verrichtungen so einzurichten und zu regeln, dass der Dienstverpflichtete gegen Gefahren für Leben und Gesundheit geschützt ist, soweit die Natur der Dienstleistung es zulässt.

Das ist keine Programmatik. Aus diesen Normen folgen die konkreten Pflichten, die eine Führungskraft im Alltag ausfüllt oder verletzt: Überlastung nicht ignorieren, Konflikte nicht laufen lassen, Gesundheitsgefährdungen melden, Rückkehrgespräche führen, Arbeitsmittel bereitstellen. Wo eine Dauerbelastung in Ihrem Bereich sichtbar wird, ist die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 ArbSchG das richtige Instrument, ausdrücklich auch für psychische Belastung durch Arbeitszeit und Arbeitsintensität. Der Zusammenhang zu Höchstarbeitszeit und Ruhezeit steht in Arbeitszeit von Führungskräften.

Das AGG: Wegsehen ist die Pflichtverletzung

Hier liegt das Risiko, das am häufigsten unterschätzt wird. Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz verpflichtet den Arbeitgeber nach § 12 AGG zur Organisation: Er hat die erforderlichen Maßnahmen zum Schutz vor Benachteiligung zu treffen, das Gesetz bekannt zu machen und auf geeignete Weise zu schulen; eine Beschwerdestelle ist einzurichten. Nach § 12 Abs. 3 AGG muss er bei einer Benachteiligung durch Beschäftigte die im Einzelfall geeigneten, erforderlichen und angemessenen Maßnahmen ergreifen. § 3 AGG ordnet Belästigung ausdrücklich als Benachteiligung ein.

Sie handeln in diesen Fragen als Repräsentant des Arbeitgebers. Daraus folgt eine abgeleitete Eingreifpflicht – und damit die entscheidende Konsequenz: Nicht nur eigenes Verhalten kann eine Pflichtverletzung sein, sondern schon das Wegsehen. Wer eine Bemerkung im Team hört und sie übergeht, weil „das so nicht gemeint war", hat nicht neutral reagiert, sondern nicht reagiert.

Die Handlungsregel ist einfacher, als die Rechtslage klingt: aufnehmen, was Ihnen berichtet wird; notieren, wann und von wem; die zuständige Stelle einbeziehen; und der betroffenen Person sagen, was Sie tun. Was Sie nicht tun sollten, ist selbst ermitteln und das Ergebnis behalten.

Der Betriebsrat, auch wenn Sie ihn nicht selbst beteiligen

Die Beteiligungsrechte üben in aller Regel die Personalabteilung und die Geschäftsleitung aus. Kennen müssen Sie sie trotzdem, weil Ihre Planung an ihnen scheitert, wenn Sie sie nicht einrechnen.

Praktisch bedeutet das zwei Dinge. Erstens: Eine Versetzung, die Sie mit dem Mitarbeiter besprochen haben, ist nicht beschlossen, solange die Beteiligung nach § 99 BetrVG aussteht. Kündigen Sie sie dem Team nicht vorher an. Zweitens: Die Ausnahme des § 105 BetrVG gilt nur für echte leitende Angestellte im Sinne des § 5 Abs. 3 BetrVG, und darüber entscheidet nicht der Titel; wer dazu gehört, steht in Wer leitender Angestellter ist und was daran hängt.

Hinweisgeberschutz

Das Hinweisgeberschutzgesetz gilt seit dem 2. Juli 2023. Nach § 12 HinSchG müssen Beschäftigungsgeber mit in der Regel mindestens 50 Beschäftigten eine interne Meldestelle einrichten; Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten dürfen nach § 14 Abs. 2 HinSchG eine gemeinsame Meldestelle nutzen.

Für Sie als Führungskraft ist § 36 HinSchG die Vorschrift, die Verhalten ändern muss. Repressalien gegen hinweisgebende Personen sind verboten, und es gilt eine Beweislastumkehr: Erleidet eine Person nach einer Meldung eine Benachteiligung, wird vermutet, dass diese Benachteiligung eine Repressalie ist. Den Gegenbeweis muss der Arbeitgeber führen.

Das wirkt unmittelbar auf Ihre Personalarbeit. Eine Beurteilung, eine Versetzung, die Streichung eines Projekts oder eine Kündigung, die zeitlich nach einer Meldung liegt, steht unter Rechtfertigungsdruck – auch dann, wenn sie mit der Meldung nichts zu tun hat. Der einzige Schutz ist Dokumentation, die älter ist als die Meldung: Zielverfehlungen, die vorher festgehalten wurden, Gespräche mit Datum, Entscheidungsgründe, die aktenkundig sind. Wer erst nach dem Konflikt zu dokumentieren beginnt, dokumentiert seinen Konflikt.

Ihre persönliche Haftung

Wenn Sie im Dienst einen Schaden verursachen, gilt der innerbetriebliche Schadensausgleich, eine Rechtsfortbildung der Gerichte: keine Haftung bei leichtester Fahrlässigkeit, eine Quotelung bei mittlerer Fahrlässigkeit, volle Haftung bei grober Fahrlässigkeit und bei Vorsatz. Die Quote im Bereich der mittleren Fahrlässigkeit ist einzelfallabhängig; sie wird nach Verdienst, Gefahrgeneigtheit der Tätigkeit, Schadenshöhe und Verschuldensgrad bestimmt. Ob „leicht" und „leichteste" Fahrlässigkeit eigene Stufen sind, wird in der Literatur nicht einheitlich beantwortet.

Für Führungskräfte ist der relevante Bereich selten der eigene Handgriff, sondern die Organisation: eine Freigabe ohne Prüfung, eine Vertretungsregelung, die es nicht gibt, eine Zahlung, die auf Zuruf angewiesen wird. Wer hier ohne Vier-Augen-Prinzip arbeitet, bewegt sich schnell im Bereich der groben Fahrlässigkeit. Für Organmitglieder gilt dieser Ausgleich übrigens nicht – dort greift der strengere Maßstab des Gesellschaftsrechts, was einer der wesentlichen Unterschiede beim Wechsel in eine Geschäftsführung ist.

Prüfen Sie außerdem, wofür Sie überhaupt zuständig gemacht wurden. Aufgaben, die Ihnen ohne Vollmacht, ohne Budget und ohne Vertretungsregelung zugewiesen sind, erzeugen Verantwortung ohne Handlungsmittel. Das ist kein Führungsproblem, sondern ein Organisationsmangel, und er gehört schriftlich an die Ebene über Ihnen gemeldet, bevor der erste Schaden eintritt.

Abmahnung, Dokumentation, Personalakte

Die Abmahnung ist keine Formalie und keine Drohung, sondern eine Erklärung mit drei Bestandteilen: die konkrete Beschreibung des beanstandeten Verhaltens mit Datum und Sachverhalt, der Hinweis, welche Pflicht damit verletzt wurde, und die Warnung, dass im Wiederholungsfall der Bestand des Arbeitsverhältnisses gefährdet ist. Fehlt einer dieser Teile, ist sie im Zweifel wertlos, und eine darauf gestützte Kündigung ebenso.

Prüfen Sie vorher auch, wer im Haus überhaupt abmahnen darf. Häufig liegt die Befugnis bei der Personalabteilung oder der Geschäftsleitung, und eine von der falschen Stelle erteilte Abmahnung erzeugt vor allem Angriffsfläche.

Häufige Fehler sind Sammelabmahnungen über mehrere Vorfälle, pauschale Vorwürfe ohne Datum und Abmahnungen wegen Verhaltens, das zuvor über Monate geduldet wurde. Und es gilt der Vorrang des Gesprächs: Bei Leistungsmängeln ist die Abmahnung nicht der erste Schritt, sondern der Schritt nach klar benannten Erwartungen, einer Frist und einer Rückmeldung.

Zur Personalakte: Arbeitnehmer haben nach § 83 BetrVG das Recht, in die über sie geführten Personalakten Einsicht zu nehmen; sie können ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen, das insoweit zur Verschwiegenheit verpflichtet ist. Erklärungen des Arbeitnehmers zum Inhalt der Personalakte sind ihr auf sein Verlangen beizufügen. Rechnen Sie also damit, dass jede Notiz gelesen wird. Schreiben Sie deshalb nur, was Sie im Gespräch auch sagen würden, und sagen Sie im Gespräch, was Sie schreiben.

Was das im Alltag heißt

Die Summe dieser Normen ergibt eine unspektakuläre Arbeitsweise: Entscheidungen begründen, Gespräche notieren, Zuständigkeiten einhalten, bei Benachteiligung sofort reagieren, bei Zweifeln die Personalabteilung fragen, bevor etwas erklärt wird. Nichts davon macht eine Führungskraft zögerlich. Es macht ihre Entscheidungen belastbar, und belastbare Entscheidungen sind der Unterschied zwischen Autorität und Lautstärke.

Wer neu in einer Leitung ist und genau in diesen Punkten die größten Lücken hat, findet den Einstieg in Die erste Führungsposition und die Reihenfolge der ersten Monate in Die ersten Monate in einer neuen Leitung. Wer aus dem eigenen Team heraus aufgestiegen ist, hat zusätzlich das Problem der veränderten Rolle; dazu Vom Kollegen zum Vorgesetzten.

Und wenn Sie Stellen vergleichen: Wie viel Verantwortung eine Rolle im Personalbereich tatsächlich trägt, steht selten in der Anzeige. Fragen Sie im Gespräch nach Freigabegrenzen, Beteiligungswegen und der Rolle der Personalabteilung – das lässt sich vor der Zusage klären und danach kaum noch ändern. Einen Überblick über die ausgeschriebenen Ebenen geben die offenen Führungspositionen.